从美团大战滴滴,看互联网帝国的兴替与未来(转载)

  国内互联网圈,最近被几件大事刷屏了。

  4月2日,阿里联合蚂蚁金服以95亿美元的创纪录高价全资拿下饿了么。饿了么找到阿里爸爸,必然会对同台竞技的美团发起新的挑战,蚕食美团优势的外卖领域。

  美团一方面后院起火,另一方面还大举扩张,就在饿了么卖身的第二天,美团37亿美金喜提摩拜。同时,美团还突然杀入网约车领域,与出行行业的霸主滴滴正面硬杠。

  这几件事看起来错综复杂,令人感到目不暇接,其实背后都是由共同的逻辑推动,这就是本公众号前面的文章《论竞争之二——为什么互联网行业注定赢者通吃?》所提到的那样,这是互联网行业的天然竞争特性所导致的。

  前文对此并未展开,现在正好趁着行业热点,对于互联网行业的竞争略作点评。

  首先给出结论:当增量红利被吃尽,巨头们必然会展开贴身互搏,奋力争抢存量蛋糕。互联网巨头们的竞争,实际上相当于复制了过去六百年的国际贸易战争,是西葡、荷兰、英国、美国霸权更替过程在互联网行业的浓缩投影!

  这么说肯定很多人看不懂了,听我慢慢解释。

  一、互联网业务的本质

  根据互联网行业的惯用说法,所有互联网业务分为以下三类:

  A类公司,供给和履约在线上,比如门户网站,IM和社交,游戏,视频,搜索等,基本涵盖了早期互联网的所有形态。早期的百度,以及从雅虎新浪到微信头条,包括抖音和最近大热的趣头条,你都可以归类为A类领域里提供纯互联网信息服务的公司;此外,腾讯类的人和人之间的交流也属于这一类,现在交流类和资讯类的界限已经越来越模糊,统一为A类公司。

  B1类公司,供给和履约在线下,以SKU(库存量单位)为中心,以电商为主,淘宝、京东、唯品会,包括最近大热的拼多多,都在这里。

  B2类公司,供给和履约也在线下,但提供服务的过程中需要精准地使用到用户或供给方的地理位置(location),前两年大热的O2O(线上到线下)业务均属于这一类。典型的比如打车、外卖、订酒店等。

  为什么会有这样的划分呢?

  我们知道,宏观经济是由无数微观经济活动构成的,而人类绝大多数经济活动,都可以套用如下模型:

  供给方生产可供交易的商品(包括有形产品和无形的服务),需求方提出需求;

  进行供求信息匹配;

  交货、付款,完成交易。

  显然,交易过程必然伴随着信息流、资金流和物流(有时包括人的位移)的转移。

  从原始社会简单的物物交换,一直发展到如今纷繁复杂的现代社会,社会发展最终体现为:满足同样的客户需求,所需要的总成本不断降低。

  总成本包括了生产成本、信息交互成本、金融成本、物流成本。实际上一切成本都可以转换为用时间度量(例如马克思说,商品的使用价值由社会必要劳动时间决定),因此总成本的降低最终体现为时间的节省(效率的提升)。

  国际贸易霸权兴替,表明上是贸易战、金融战甚至热战打得热火朝天,其背后一定是一种相对高效的经济模式代替了低效的经济模式。(有兴趣的读者可以查阅公众号菜单——更多精彩——国际贸易中的相关内容,这里就不展开了)

  互联网商业模式的兴替,也一定是遵循同样的规律。

  互联网本质上是信息的“高速公路”,极大降低了信息交互的成本,由此带来了整个交易活动的高速演进和迭代。

  信息流天然可以上线,而资金流也可以在线上解决,因此互联网经济活动分流的关键,在于物流的区别。

  有一类商品本身就是信息,例如新闻资讯、音视频、网络游戏等等,因此这一类经济活动的闭环,通过互联网可以完全实现,这就是前述A类公司,以腾讯为代表。

  大部分实物商品无法通过线上传输,但是可以通过交通网络进行远距离运输,这就造就了前述B1类公司,以阿里为代表。

  还有一类商品,要么无法长距离运输,例如外卖;要么根本无法运输只能上门服务或到店消费,例如KTV、足疗、旅游、饭店就餐,因此必然涉及人的地理位置转移,这就是B2类公司,以美团点评为代表。

  滴滴的出行服务算什么呢?其实质,是B2类业务中一个特殊的子类。因为B2类业务涉及到消费者的出行,出行业务其实是B2业务完成整个闭环的一个环节。

  因此,美团收购摩拜和涉足网约车业务,其实背后的逻辑很简单:完成B2类业务的闭环,使得消费者在整个消费决策过程中不要脱离美团生态,从而进一步获得效率提升。

  二、业务扩张的逻辑:资源复用与相互加成

  有人可能会问:基于同样的逻辑,美团为什么不做电商,为什么不做游戏?这样不是可以把更多的消费需求囊括进来吗?

  这个问题问的很好。商品经济由于供需的不平衡性,天然具备扩张性,表现宏观层面,就是十九至二十世纪资本主义世界的扩张狂潮。表现在微观层面,任何企业增大的一定程度,主营业务的市场空间瓜分完毕之后,都会寻求外部拓展,恨不得覆盖所有的消费市场,把能挣的钱都挣了。

  典型的例子就如韩国三星集团,号称覆盖“从摇篮到坟墓”,满足人的衣食住行所有需求。一个韩国人可以理论上只使用三星出品的东西过完一生。

  但是,为什么实际情况是三星这样的企业很少,大多数企业都是只做特定领域呢?

  道理很简单,同样是源于竞争压力。

  为了获得竞争优势,企业内部也要讲究资源整合和效率提升。拓展新业务需要投入大量资源,当主营业务背后的各种资源与拓展业务之间具有“最大公约数”,使得两者之间可以进行资源复用或者相辅相成,提升整体效率,那么拓展就是十分有利的;如果两者之间几乎没什么相关性,与开一家独立的新公司没什么区别,那么拓展就是摊薄了可支配资源,除非资源极为过剩,否则一般不考虑这样的拓展。

  例如,贾跃亭和他的乐视帝国,连续布局多个不同业务,从生态系统相互支持的故事逻辑上是说得通的,但是问题出在可支配资源的分配上。如果基础没有打牢就迅速扩展,自有可支配资金流不足,就会极度依赖外部输血。一旦投资者怀疑这个故事的可信性或者资本市场上银根紧缩,资金链一断就是gameover。

  美国的马斯克与此类似。不过他的段位比贾跃亭更高,之所以每隔一阵就要炮制出一个大新闻,就是在自有资金流不足的情况下,刺激资本市场的兴奋度,保证持续有外部输血续命。对于投资人来说,已经下了血本,如果中断输血,前面的投资就会成为沉没成本,血本无归。因此也只能拼命相信这个故事,继续把泡泡吹大。

  实际上,美团也同样面临着资源分配的问题。但是美团的故事与乐视或者特斯拉不同,而是跟美国电商巨头亚马逊(AMAZON)类似。美团和亚马逊一样,每天存在着大量订单,2015年日交易额就已经达到了3亿,由于账期因素,即使美团不盈利,它的账上也存在大量可支配现金流。

  亚马逊就是依靠可支配现金流,以及投资人不断地追加投资,在二十多年不盈利的情况下实现高速扩张。据王兴自己说,美团就是服务业的亚马逊(Amazon for service),因此只要不出大的昏招,复制亚马逊的故事不是不可能。

  下一个问题是:外卖和打车,两者有什么资源复用或者相互加成吗?

  答案是两者兼有。

  外卖和打车,看起来是两类完全不同的业务,但是背后的业务逻辑高度相似。无非是骑手(司机)接到订单,将餐盒(客人)从A地(饭馆或者出发地)运输到B地(目的地)。因此美团现有资源只要略作调整,就可以移植到打车上,不需要付出太多成本。

  实际上,外卖需要协调骑手、饭店、顾客三者关系,而打车只有司机和顾客两者关系,机制还变得更简单了。

  至于相互加成,美团除了外卖业务,另外一个重要的是到店消费业务。打车和到店消费形成了完整闭环,除了用户体验更加便捷之外,还有一个重要的杀手锏:美团无形中延长了产业链,将打车与到店消费捆绑到一起,那么就可以进行更加灵活的利益分配。

  打车业务为到店消费实现了引流,那么就可以将到店消费的利润补贴打车,实现低成本甚至零成本打车。店家完全乐意配合,因为固定成本在那里,只要接待能力没有满负荷之前,任何新增的顾客都是欢迎的,哪怕利润打点折扣,就像航空公司在淡季乐于推销各种打折票一样。

  这种利润补贴像酒店往往提供免费的接送车服务一样,只要住店,完全可以实现用车免单,因为大头都消费了,羊毛还是出在羊身上。奥秘就是用低频高毛利业务补贴高频低毛利业务,由于起到了撮合交易的作用,实现总体交易量上升。

  美团搞打车,可以实现用户、商家、司机和平台的多赢,是业务发展的必然选择。但是对于只有打车业务利益来源单一的滴滴,就是生存的危机:面对低价的美团打车,滴滴如何应对?美团可以堤内损失堤外补,滴滴照做就是活生生地放血,自寻死路;不补贴,用户自然用脚投票。

  滴滴拼死拼活血战几年,合并了快的,打跑了Uber,还击退了易道、神州的挑战,终于实现了网约车市场的一家独大,刚刚准备享受垄断红利——提高抽成,提升价格,没想到美团就斜刺里杀出,瞬间抢占三分之一的市场份额。如此看来,在互联网时代,在细分垂直领域做到老大,其实并没有多大的意义,跨界降维打击到来之时,一切所谓的“护城河”都是虚妄。

  我消灭你,与你无关!高维打低维,其实并不是真的要打,只不过三维人类想要浇花,却淹死了二维世界的蚂蚁。

  曾有一阵电商行业流行做垂直电商,但是市场检验的结果,京东打死了垂直的当当,淘宝天猫则消灭了一票垂直小电商,根源就是两条:综合电商的支撑资源是可以多门类复用的,规模效益摆在那里;对于用户来说,APP越少越好,既然能一站搞定,干嘛费那么多事?在这些案例中,甚至不需要业务间的相互加成,就胜负已分。

  对于滴滴来说,最好的应对策略就是反向学习美团,进入美团的优势领域。滴滴确实这么做了,它的应战策略就是高调杀入外卖领域,攻敌必救,进行“围魏救赵”。

  但是程维忘了一件事:外卖和网约车虽然背后的业务逻辑类似,但是并不能组成完整的消费链条,甚至是相互冲突:外卖希望用户少出行,网约车则希望用户多出行,存在此消彼长的关系;滴滴缺少到店消费这一关键环节,两者之间并不能相互配合。而这一环节的背后,是点评十余年的口碑积累形成的评价数据,可就不是一朝一夕能复制的了。

  互联网领域的竞争是相当激烈残酷的。别看滴滴现在的估值比美团高一倍,如果滴滴不能找出绝地反击之策,两者之间地位逆转也就是旦夕之间。只要在两三年之内,滴滴稳定地处于下风,就给了美团干掉滴滴充裕的时间窗口。

  美团王兴挑起与滴滴的战争,并不是一时冲动,其实是长远布局,谋定而后动的结果。

  这背后的逻辑,与十七世纪英国悍然挑起与荷兰的争霸战争如出一辙!

从美团大战滴滴,看互联网帝国的兴替与未来(转载)

  我们知道,当时的荷兰号称“海上马车夫”,占据了整个欧洲三分之二的海运份额。但是荷兰的优势仅仅是在航运上,只能从贸易环节盈利,并不掌握上下游产业链。

  英国虽然海军刚刚起步,却具备相对完整的制造业产业链。英国颁布《航海条例》,规定与英国或其殖民地有关的商品只能由英国的船只运输。对于英国来说,自产自运自加工自销就可以形成很长的利益链条,把产地和销地更加深入地捆绑起来,从而逐步蚕食荷兰的市场份额,对荷兰实施降维打击。

  英荷战争

  与美团战滴滴相比,英菏争霸掺杂了更多非市场手段,但是背后的经济逻辑是完全一致的。

  现在来看,能对王兴构成反杀的,不是估值750亿的滴滴,而是手握口碑与饿了么的阿里。但是历史战绩证明,阿里的长项在于B1赛道,对于B2并不擅长,除了财更大气更粗之外,并无专长之处。15年阿里曾凭借淘宝平台推出外卖产品淘点点,但很快就放弃了。口碑也已经被收入囊中一段时间,但是一直被美团点评压制。而且阿里的战线太长了,马云目前的主战场是全球化,与电商霸主亚马逊一争短长,恐怕也无法拿出大部分精力,在挣辛苦钱的B2赛道与美团厮杀。

  忙于国际化的马云

  如此看来,在B2领域,没有人可以阻止王兴构建他的美团帝国。

  三、美团扩张的边界?

  曾有人问王兴,美团的边界在哪里。王兴的回答是:美团只有核心,没有边界。

  参考王兴的偶像亚马逊总裁贝索斯的话,一切以用户价值为出发点。亚马逊以此为核心,那么它的边界实际上就是没有边界——包罗万有,用户所有的消费需求,都是潜在的业务范围。

  亚马逊的野心其实早已写在它的logo上——一个箭头从A指到Z。

  《圣经·启示录》第一章第八节记载——主神说:“我是阿拉法,我是欧米茄(阿拉法、欧米茄乃希腊字母首末二字),是昔在、今在、以后永在的全能者。” 一个公司要有多大野心,才会隐晦地把自己比作圣经中无所不知无所不在的上帝?

  我似乎隐约听到亚马逊在说:我是A,我是Z,我是万有,我无处不在。

  当然,前面已经说到,任何商业实体都有扩张的冲动,关键是可用资源是否跟得上,别像乐视似的步子太大扯到了蛋。

  让我们再看前面这张图:

  美团的四大事业部:到店、到家、旅行、出行。美团的业务看起来很庞杂,其实都是在LBS(基于地理位置服务)的B2类业务中打拼,严格遵循了资源复用性的原则。如果哪天王兴突然宣布进军短视频业务跟快手干仗,那才说明王兴真的疯了。

  但是,你以为真的永远没有那一天吗?也未见得。

  回顾互联网的发展历程,我们就会发现,各类业务出现的先后顺序具有明显的区分,严格遵循A、B1、B2这样的顺序。

  最先出现的A类业务,早在互联网刚刚萌芽的时候就已经出现,两千年前后曾经出现一次电子商务的泡沫,然后才有B1类业务逐渐成熟,B2类业务也是在前些年狂热的团购、O2O泡沫之后才慢慢成熟。

  之所以呈现这样的顺序,原因自然是难度依次升高,越往后越难,复杂度越高。到目前为止,美团啃得是最难啃的一块骨头,挣得是最辛苦的钱,因为B2类业务靠近用户,逻辑最复杂,方方面面的环节都得照顾到。

  淘宝可以使用第三方物流,外卖用第三方配送,基本就是黄摊的节奏。

  业务难度高,同时利润还很薄,但是由于成交频率高,美团的流水高得惊人。而B2类业务的逻辑又是高度同质的,因此美团一定会整合B2类所有业务,通过规模摊薄成本,获得利润的提升。规模越大,送货小哥越多,在线的商家也越多,用户体验越好,形成正向循环。这种业务模式驱动美团在B2类中尽力扩张,正如亚马逊和阿里在B1类内疯狂扩张一样。

  如果美团或者其他什么公司完成了B2板块的整合,它会继续进军B1乃至A类板块吗?

  要回答这个问题,我们先看A类和B1类的发展过程。

  四、由俭入奢易,由奢入俭难!

  A类板块中,主打社交的腾讯是绝对的老大,为什么各种资讯类互联网公司拼到最后,被一个聊天的一统江湖呢?

  根据前文讨论过的内容,A类的全部闭环都在线上,导致产品供给能力和配送能力实际上都是远远超出市场的容量,因此竞争最为激烈。竞争的结果就是资讯产品的大爆炸,供给严重超出需求,因此A类是最先完成价格战厮杀——基本服务完全免费!

  用户用我的产品就谢天谢地了,还要什么自行车啊!

  本来中国移动的飞信出现得比移动qq或者微信更早,使用方便,但是居然收费——这就直接自绝于人民。

  光让用户使用还不够,还得建立忠诚度,否则改弦易辙都是分分钟的事。迭代的结果就是把用户的社交圈搬上来。一个用户转移很容易,但是整个朋友圈同步转移就难了。

  这就像讨论中国的制造业转移问题。搬走一个两个厂的决策很容易做出,但是整个产业链迁移,壁垒就非常大了,除了一些比较短链的服装鞋帽之外,更多产业不是说走就走的,如果中国不犯当年美国那样的脱实向虚的根本性失误的话。

  可以说,产业链,就是企业级用户的朋友圈!

  坐拥十亿用户,在庞大用户流量的基础上,打广告、做收费的附加生意就随便了。

  腾讯是A类中最贴近用户需求的公司,它提供的不是资讯,而是人脉圈。由于人脉圈是需要时间积累的,具有巨大的先发优势,因此腾讯在A类业务呼风唤雨,坐拥不败之地。

  想在A类上挑战腾讯地位的,只有两种可能:

  一、做深供给,提供优质内容。这正是目前内容创业的热点,但是内容生产的难度非常非常大,而且想精确匹配用户是很大的难点。今日头条则走了一个捷径:我提供的正是你想看的。

  事实上,头条的张一鸣和美团的王兴当年曾是创业伙伴,两者的性格气质有诸多相似,头条正如A类模块的美团,扩张性强,从内容分发出发,进军社交、视频、直播、问答领域。

  二、做对用户有价值的人脉。社交网络玩多了之后,大部分都是无效社交,其实人们不是为了社交而社交,而是为了更好地服务于工作生活而社交。例如主打移动办公的钉钉就是走这样的路子。但是范围还是太窄,只能偏于一隅,难成大器。

  别人很难打动腾讯,那么腾讯是否能以自己的基本盘大杀四方,继续下沉到B1、B2领域呢?

  事实上,腾讯确实曾经这么想过,但是折腾了一圈,并没有什么起色,最终还是走投资路线,不去掺和具体经营。比如京东美团背后都是腾讯这个金主。

  其实这种事情很容易理解。理论上说,搞金融的钱多,消息灵通,应该能穿透各个行业,但实际上并不是这样。相对于金融来说,制造业是个苦活累活,容易赚的钱赚多了,就很难去继续挣辛苦钱。

  同样的道理,地理大发现之后,第一批暴富的西班牙是挖金银矿,第二批荷兰是搞贸易,到了第三批英国才开始从制造业搞起,也是越来越辛苦,越来越难。

  互联网进入下半场,实际上相当于大航海时代进入英国时间,容易捡的流量红利已经瓜分完毕,下面到了挣辛苦钱的阶段。

  英国搞贸易玩不过荷兰,但是制造+贸易就可以玩死荷兰。

  因此,真正能挑战腾讯的选手,必然是从B1和B2赛道升上来的跨界玩家。

  从B1赛道升上来的阿里,其实早就盯着社交这块大蛋糕,与腾讯厮杀好几轮了,但无论是“来往”,还是支付宝社交,最后都铩羽而归。

  其中的原因是:B1的优势在供给侧,距离消费者还是太远。

  B1需要对标准化商品和供应链有深刻理解,往往把供给端掌握在自己手里,要不自营,要不有绝对的控制力(淘宝对卖家的控制力不是一般的强),很多人抱怨马云的控制欲太强,其实是B1类业务的基因使然;但B1只是提供五花八门的商品,对地理位置要求不高,也不知道用户真正的消费需求。根据统计数据,别看淘宝天猫商品琳琅满目,但是真正赚钱的类目主要是衣服。

  人的基本物质需求是衣食住行,除去衣,还有食住行,外加休闲娱乐的精神消费,后者就是B2类瞄准的目标。人每天都要吃饭,B2虽然最难做,却是最高频的消费需求。B2类玩家比B1类要距离用户近得多。

  在供给过剩的年代,有效需求才是稀缺资源。虽然前文说掌握人脉圈的腾讯也贴近用户,但是它并不掌握用户的真实消费数据。只有B2类玩家才是既贴近用户,又掌握了真实消费数据。

  从这一基础出发,B2类玩家如何继续扩张呢?以下用几个例子简单推演一下。

  首先,B2类玩家做大之后,接下来的目标就是把基础打牢,也就是要做用户黏性。A类通过人脉圈实现用户黏性,B1类通过供应链实现商家的用户黏性。B2类玩家则可以把上述两者结合起来。

  以外卖为例,用户吃饭除了果腹美味之外,还有两个需求:安全和健康。要保证安全,就必须从源头上追溯进货渠道,因此B2玩家自然会向前延伸到饭店的供应链上,对农产品的产地、配送提出要求,甚至干脆自己做起来。而贯彻标准的饭店则给予认证标识,优先推荐等优待。饭店曝光率更高,客流更大,自然增强了饭店的黏性,而消费者得到了安全保证,吃得放心,也会增强黏性。

  B2平台流量达到一定量级,自然会影响上下游产业的形态。如果饭店的主要业务来自线上,那么就可以在交通便利的地方集中建设中央厨房,省去在闹市区租用店面的昂贵地租,同时对出菜各个环节进行优化,提高效率,上下游配送也会变得效率更高。

  在这一过程中,B2玩家自然就进入了B1的电商领域,还是最难做的生鲜电商。由于众多饭店进行的是大宗规律性的采购,那么就便于将农产品的供应变成标准化的订货或拍卖,极大提升效率。从这一领域在递推到B1的其他领域,也是由难而易。

  对于消费者来说,就可以主打健康牌。根据营养搭配卡路里摄入,app自动或半自动生成健康食谱。与单纯的营养app不同的是,这份食谱是直接落实到附近的外卖商家订单上。对于一部分消费者,可以将自己的食谱、健身或减肥的照片、视频进行展示。facebook上很多社交达人,是通过展示美食和健身来吸引人气,但是他们所展示的内容很难被其他人所学习效仿,也不能为商家导流。而这些问题在基于地理信息提供服务的B2玩家这里统统不是问题,消费者通过这些活动积累了粉丝,也为商家带来的业务,自然会得到分成。同时,B2玩家也就进入了社交领域。

  由于这一切都是由真实交易记录作为基础的,很难作假,不会出现纯为利益的代言行为,因此比单纯的社交网络上的美食和健身博主可信度高得多。同理还可以形成旅游、唱歌、舞蹈等等达人及粉丝团。一旦形成趋势,将是对原有的社交生态形成降维打击。

  如何进入金融领域呢?金融的本质就是两条:风险控制和信用,真实消费数据是积累信用的最佳途径,而大量的用户本身就是风险分散的保证。交易行为最大的障碍其实是信用难以建立,而消费数据积累形成的信用大数据,则是消除买卖双方疑虑的利器,也是交易平台最宝贵的资源。这里顺便插一句,某些短视的平台对于长期消费的老用户不是提供更好的服务,居然暗中提价,这就是急功近利造成的作死行为。

  和孵化出蚂蚁金服的阿里一样,B2玩家也天然适合搞金融服务,而且渗透力更强。举个例子,网约车主的一大烦恼是车险很难上,私家车和营运车辆的保险费用差别很大,一旦被保险公司知道自己是网约车,会被拒赔。B2玩家其实天然就应该提供车险服务,车主分散风险,同理也可以为骑手提供保险服务。这是令车主和骑手难以拒绝的。

  总而言之,由于B2玩家已经做了最难的部分,从最辛苦的钱挣起,掌握了最高频的交易,向更容易的部分渗透是自然而然的,而且很容易找到与原有业务相互加成的点,对于该领域的原有玩家形成降维打击,后者将很难抵抗。

  这就好比中国当年只不过是从最辛苦最不挣钱的来料加工起家,慢慢从低端延伸到高端,从产业链的一个环节到全产业链全门类,再从制造业延伸到金融和贸易,将原本是发达国家的一众欧美国家拖进“水深火热”之中。而去工业化的金融帝国,再想捡回艰辛的制造业,比登天还难。

  B2玩家慢慢延伸到互联网全产业链,使得供给侧更加了解需求侧,提供消费者真正需要的个性化服务和商品。而B2玩家延伸的最终目标,也正是工业4.0提出的目标:将生产中的供应,制造,销售信息数据化、智慧化,最后达到快速,有效,个人化的产品供应。

  可以预言:未来服务于工业4.0的超级互联网平台,必然是从B2玩家中产生。

  美团是否有足够的运气和胆识,能走到这一步呢?让我们拭目以待!

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